El Cambio: ¿temor o seguridad?

por:

Andrés González Duperly, MAE/PE*

 

Presentación

 

Los procesos de cambio pueden ser más complejos cuando el fenómeno es colectivo y cuando éste se impone en momentos de crisis, las acciones de cambio no esperan. Sería oportuno generalizar que en la mayoría de las veces, los agentes del cambio actúan sobre la modalidad de cambio con imprevisión.  Lo anterior se agrava cuando tal fuerza “obligatoria” se trabaja de manera reactiva sin la preparación adecuada y brillan por  su ausencia las “fuerzas motrices”… las positivas en contraposición de las negativas (Lewin, 1941); las primeras son fundamentales para que las personas involucradas formen parte del cambio, entendiendo de qué se trata el proceso y cuáles son sus respectivas etapas.

Todo cambio implica cambio de valores, actitudes y comportamientos o de la adopción de nuevas conductas por parte de los agentes o actores—en cualquier escenario a nivel individual o colectivo—.  En todo proceso de cambio está presente, entre otras acciones, la toma de decisión, la evaluación, la definición de prioridades, asumir el riesgo de no lograr el cometido, además de lidiar con un gama de sentimientos negativos y oscilantes tales como: impaciencia, intimidación, fatiga, obsesión, incompetencia, mal genio, vulnerabilidad.

Comencemos por los cambios en escenarios colectivos, a nivel empresarial.  En la medida que estas líneas faciliten la comprensión del fenómeno, iremos cerrando la espiral para ofrecer algunos ejemplos, sin entrar aún en las metodologías que hemos desarrollado desde Gerencia Integral, Ltda.

 

Tipología de los cambios y enfoques

En los últimos años hemos observado cómo empresas de todo género —en los países más y en los menos desarrollados económicamente— han puesto en marcha procesos de cambio por medio de diversos enfoques metodológicos en diversos frentes. 

Abundan estudios en materia de las experiencias en cuanto a cambios de planes estratégicos, financieros, humanos, de marketing, de ventas, entre otros, cambios en la adopción precisa de nuevas normas productivas dentro de las familias del ISO 9.000/14.000, en cuanto a intentos de cambio vis à vis la asimilación, por parte del personal, de los “nuevos” o “bien definidos” valores empresariales.  Así mismo, son comunes los cambios para mejorar el “clima y la cultura organizacional”, en cuanto a la adopción de nuevos procesos dentro de la cuasi-fallida “época” de la re-ingeniería (sistémica y demás hace 17 años)—, hoy disfrazada con tintes de “arquitectura” organizacional. 

Un método anterior pero seductor universal para propiciar la eliminación de problemas económicos, productivos, técnicos y humanos—es decir para producir cambios a largo plazo—fue el de la “Calidad Total” (K. Ischikawa, 1969).  Una de las ramas del gran árbol (con y sin follaje para unos y otros ante el ‘milagro industrial’) acorde a sus enfoques administrativos “humanísticos” consistió en la configuración de los Círculos de Calidad que dejó “frutos” (unos maduros y otros biches) para varias empresas latinoamericanas.  Fue, sin duda un gran negocio para varias(os) consultoras(es) mientras sus clientes se subían y bajaban del árbol ante los continuos y complejos sacrificios de tiempo ante el  “cambio participativo” cuyo enfoque ‘gurú oriental’ los enraizó durante años.

Y así otros enfoques… Mejoramiento Continuo, etc. que pueden estar funcionando en determinados entornos.  Hace pocos meses salió a flote otra nueva modalidad del “cambio”: Change Management (CM).  Esta tampoco permite navegar con vientos alentadores para cambiar rumbos y llegar rápidamente, sin mareo, a otros muelles.  Podremos aseverar que sus variables primarias se enfocan en los procesos de cambio “desde arriba hacia abajo” complementando selectas acciones dentro la “horizontalidad” para lograr el objetivo de “aplanar” esfuerzos por medio de las “unidades de negocio”. 

Tal enfoque y tantos otros podrían ser relativamente útiles cuando existe la madurez empresarial (de las directivas) máxime cuando éstas están dispuestas a cambiar de comportamientos, particularmente ante el “esse quam videri”.  Sin embargo, como otras propuestas para implantar el cambio, el CM tampoco ofrece soluciones prácticas para hacer partícipe al personal desde el lente organizacional (según roles y responsabilidades) visto que pierde fuerza al dejar de lado la función que cumplen los equipos de alto desempeño para producir cambios, entre otras fuerzas motrices-internas y, de nuevo, lograr transformaciones genuinas de comportamiento sin recurrir al conductivismo.

A pesar de lo expresado arriba, Change Management no dejaría de ser parte de la cartelera de métodos que todo dirigente “actualizado” le convendrá conocer para “contar” con otras opciones y quizá orientarlo con más asertividad—anticipando consecuencias—o simplemente, confundirlo más ante cómo implantar dinámicos procesos de cambio (cualquiera que fuese su naturaleza) a corto plazo y con un beneficio/costo adecuado.

 

“Porqués” y “paraqués” del cambio

Los cambios de cualquier tenor al interior de las empresas (independientemente de su enfoque o mix de varios) se producen, por regla general, con la intención de dar respuesta certera para garantizar la estabilidad o/y sentar nuevas bases para asegurar, en lo posible, el crecimiento de la empresa ante los desafíos que las fuerzas vivas del entorno imponen. 

Al situarnos en la dinámica del cambio—en ‘tiempo real’—, anticipamos que desde ya, se nos exige trabajar con nuevas metodologías para preparar y poner en marcha programas y proyectos de cambio.  Por ejemplo, no deja de sorprendernos en el “aquí y ahora” la velocidad y exigente celeridad requeridas para dar respuestas productivas, de distribución, de cobro, etc. ante la globalización inter-eslabonada de la nueva economía y consiguientes niveles de competitividad que exigen nuevos procedimientos en lo tecnológico/informático y coyunturas interactivas según ofertas y demandas sin fronteras. 

Los “porqués” y “paraqués” del cambio pueden ser obvios si se sabe para donde se va o a dónde se quiere llegar.  Lo que no resulta claro son los “cómos” para que tales acciones conscientes de cambio produzcan resultados medibles.  Independientemente de los “cómos”, conviene enumerar las razones principales para suscitar cualquier tipo de cambio o transformación dentro de la empresa:

• Mejorar las líneas del producto, la calidad del servicio y las relaciones con los clientes.

• Penetrar mercados existentes o expandir.

• Fortalecer la posición competitiva.

• Incrementar ganancias.

• Lograr más eficiencia en cuanto a costos y valor.

• Mejorar la efectividad interna a nivel organizacional.

• Aumentar el sentido de participación, pertenencia y compromiso del personal.

• Mejorar la satisfacción laboral de los colaboradores.

Diez consideraciones básicas sobre el cambio

Cualquiera que sean los disparadores que susciten el cambio y así mismo, cualquiera que sean los enfoques o la tipología de los mismos, contamos con una serie de constantes que se basan en el tiempo pasado y más relevante, en esta segunda década del nuevo siglo:

1. El cambio es un proceso necesario y no basta hablar de él sin saber (con causa y efecto) de qué se trata. Cabe agregar que el cambio es sine qua non para sobrevivir. Los directivos que no comprendan tales postulados están destinados a desaparecer.  Hoy entre otras variables de cambio y que implican inversión (esfuerzo), la letra “e”, el signo @ y todo lo referente a www. o punto com cobran y cobrarán singular importancia.  Por primera vez en la historia de la humanidad podemos, no solo ver sino sentir el cambio día de por medio.

2. Todo cambio implica transformación de consecuencias según acciones puntuales; éstas acarrean costos y selectos beneficios. En el mejor de los casos los resultados del mismo deben ser medibles (según indicadores de gestión).

3. Por lo general los directivos ponen resistencias psicológicas o económicas/financieras cuando se trata de cambio y se escudan en el pasado para justificar por qué es que “no se puede” actuar o realizar las cosas de forma diferente. En el sentido común del tema, no hay plena conciencia de que: “si nada cambia todo sigue igual”.

4. El cambio no depende de la capacidad para comprender la configuración psíco-social de un individuo o grupo de personas y menos de las coyunturas organizacionales de una empresa; mucho menos de cómo éstos ocurrieron o como se manifiestan en la actualidad, excepto, quizá al ubicarnos en los espacios de la cibernética. Creemos que es más sencillo—sin dejar de ser tarea compleja—entender que lo que se requiere es contar con una verdadera capacidad de anticipación, de auténtico empoderamiento y de acciones (concatenadas), es decir, de prospectiva (Godet, 1985).

5. Todo cambio depende directamente de la habilidad para definir estructuras de determinadas consecuencias en situaciones del espacio presente-futuro. Aquí la planeación táctica juega un rol vital.

6. El tiempo pasado es irrelevante para producir el cambio; tal afirmación no implica que algo no fuera aprendido o adquirido del tiempo pasado. Todos traemos “a flor de piel” nuestra experiencia; sin embargo, la experiencia no siempre sirve debido a que las circunstancias del presente no son, por regla general, iguales a las vividas en el pasado.  Concurrentemente en lo personal, aprendimos a cooperar o a competir, aprendimos a ser egoístas o a ser generosos, a trabajar con afán de notoriedad o a formar parte de un equipo de trabajo, aprendimos a cumplir o a incumplir, a ser coherentes entre lo que pensamos, decimos y hacemos o a ser incoherentes, aprendimos a ser responsables o irresponsables, aprendimos a ser productivos o contra productivos, a ser proactivos o reactivos, a innovar o a plagiar, en fin…  El cambio pertenece al presente-futuro y la capacidad de vencer el temor ante el mismo con un plan de acción claro (a cualquier nivel) es lo que se requiere para obtener resultados satisfactorios.

7. Si se asigna culpabilidad a las situaciones-problema en cuanto a factores fuera del control que se posee en y hacia selectos círculos de interés—al exterior de nuestras esferas de influencia— , es decir en cuanto a las actitudes de los demás, con relación a selectas tablas de valores, a tipos de personalidad o de carácter, necesidades, intereses o deseos, emociones o variables de auto-estima, es bien probable que quien asigna culpa es, de hecho, la piedra angular de la resistencia para que ocurra el cambio. En tal caso conviene cambiar de enfoque: al de las consecuencias que produce(n) determinado(s) comportamiento(s) evitando que las personas se comporten de forma improductiva. No se debe “dar permiso” para crear obstruccionismos sutiles (una de las tantas formas de resistencia) ante los procesos de cambio a cualquier nivel.

8. Visto que cada quien es responsable por los problemas que afronta la o las excusas por “sufrir” tales problemas son irrelevantes; aún así, tal o cual pretexto no nos absuelve de asumir la responsabilidad adquirida por el ejercicio del libre albedrío. Si se realizan intentos por solucionarlos y se fracasa, la situación-problema y desafío de producir el cambio, se complica.  En conclusión del punto anterior y este, lo contundente es, sencillamente no culpabilizar.

9. Por lo general poseemos control sobre las posibles soluciones. Es un hecho que, por decir, un directivo puede modificar (cambiar) la forma en que se relaciona con los demás y la forma como logra interfaces con sus interlocutores ante las fuerzas productivas o con los interfaces que se le presentan. Las relaciones de trabajo serían más efectivas, productivas, versátiles y armónicas si en el fuero interno de la gerencia se comienza a actuar (de adentro hacia afuera) en la forma que sugerimos que los demás actúen.

10. Hay que liberarse del pasado, de la falacia que todo cambio es oneroso y difícil. Sí lo será sin prospectiva y sin involucrar a “los de abajo”.  Es necesario pensar que producir el mismo es “el pan de cada día”, algo común y corriente y que, en el fondo, es un proceso descomplicado cuando se trabaja con las herramientas adecuadas y cuando se está consciente del mismo.

Algunas causas de la resistencia al cambio

Es un hecho que a nadie le gusta la incertidumbre del cambio por el temor (inseguridad) que éste produce; la resistencia al cambio es la consecuencia natural para evitar tal sentimiento.

Es también un hecho que ante la fuerza imperante de producir cambios con resultados concatenados, los directivos “empapelados” y agobiados “con mil y una cosas por atender” requieren, ante los procesos de cambio, invertir más horas en los espacios de trabajo.  Tales comportamientos “obligados” se traducen en exigir a los colaboradores que trabajen más horas extras.

Aún los mejores y los más productivos colaboradores se oponen al cambio; el 1 + 2 estrés puede llegar a límites insoportables.

Es tendencia generalizada que los dirigentes no están adecuadamente equipados para crear el entorno y el clima necesarios para producir el cambio.

Otras causas son:

Actitudes y conductas negativas • valores incongruentes con los principios • hábitos pobres a nivel productivo o hechos sin sentido o lógica vís roles y responsabilidades bien definidos •  carencia de misiones “aterrizadas” por área (con párrafos que “suenan bonito” pero que no sirven de norte porque nadie los internaliza) • ausencia de una Misión “viva” del conjunto empresarial apoyada por unos planes tácticos bien formulados para su puesta en marcha.  En lo personal, se aplican las mismas causas pero con relación a las Siete Áreas de Concentración Personal y otras paralelas al “Gran Diseño” personal ( González-Duperly, 1997).

Otras causas son los desfases en cuanto a selectas competencias y destrezas (habilidades/atributos) individuales y grupales aplicables a cada etapa de los procesos de cambio.  Desde el referente personal, un Sentimiento de Valor Personal desnutrido y problemas entre la “mismidad”-ideal, la real/actual y la percibida (desconocida para el sujeto afectado por el cambio) y determinadas preferencias/percepciones personales.

 

Breves sugerencias para superar, en parte, la resistencia

¿Cómo sobreponer la resistencia al cambio?  Un primer enfoque consiste en poner en buen uso los medios de comunicación interna diseñados para contrarrestar, en primera instancia, el temor a lo desconocido ante los procesos de cambio anticipados (necesariamente enunciados con “pelos y señales”). 

Primera premisa para minimizar los temores: ocupación vs. preocupación (designación nítida de roles y responsabilidades, empowerment y generosas dosis de transparencia) por parte de los directivos o agentes responsabilizados de producir el mismo.  Las herramientas para lograr el cambio sin temor no son, propiamente, universales.  Es sugerencia de quien escribe y trabaja con métodos en este tema, incluir en la preparación de los procesos de cambio por medio de una alineación de las 4 DHA y las 7ACP y manejos oportunos de tiempos lineales.   A nivel organizacional,  preparar a los colaboradores para que comprendan la trilógica interdependencia de los grupos humanos y sus nueve interrelaciones duales de:

            i) las acciones puntuales y priorizadas del cambio,

            ii) los niveles de las interacciones/interfaces que entran en juego y,

            iii)   las fuerzas emocionales o sentimientos presentes en cada quien.

Uno de los puntos de partida para producir el cambio a la luz de una resistencia (persistente o no), implica revisar la manera en la que nos relacionamos con nosotros mismos y así con las personas que nos rodean y preguntarnos “dónde es que no estoy frente a mi mismidad”  y  desde la óptica del mundo externo, por qué las personas que me rodean dicen lo que dicen y hacen lo que hacen.  Es cuestión de comenzar con lo sencillo, pasando de esquemas con vocablos de actitudes de temor (dolor) a vocablos de seguridad (confianza) personal. Algunos ejemplos son:

Dolor (temor)                                    Confianza (seguridad)

“No puedo”                                       “No lo haré” o “Si puedo”

“Debería”                                           “Podré”

“No es mi culpa”                              “Yo soy el responsable”

“Es un problema”                             “Es una oportunidad…”

“No estoy satisfecho”                      “Quiero aprender y crecer”

“El cambio es un esfuerzo”            “El cambio es una aventura”

“Tengo la esperanza”                      “Yo se”

“Si sólo…”                                           “La próxima vez”

“¿Que voy a hacer?”                        “Se que puedo manejar el asunto”

“Eso es desastroso, absurdo”        “Eso es una experiencia para el aprendizaje”

Es común que un dirigente utilice métodos de fundamento social-psicológico para interpretar los comportamientos de sus colaboradores y los problemas (inseguridades) que traen consigo y que vician el entorno laboral vía rumores por “radio pasillo” y ahora, por corredores electrónicos (e-mail)…lo moderno consiste en utilizar las herramientas de asertividad y trabajar con inteligencia.

La psicología tradicional —sin que al escribir “tradicional” suene a una historia de antaño— la de la segunda mitad del siglo pasado—, tiende a aislar a las personas/empleados y particularmente a aquellos que presentan problemas o se refugian y contrarrestan temores en el campo de la energía de las “fuerzas restrictivas” (K. Lewin, Op cit).  Por lo anterior, los directivos deben desarrollar diferentes estilos de comunicación según el tipo de personalidad de las personas o grupos con las que se interactúa.

Pero nos hemos preguntado: ¿Por qué asumo que tal persona es cerrada e inflexible ante el cambio mientras que yo soy abierto y flexible ante el mismo? Del anterior interrogante se desprende otra pregunta, obvia: ¿Porqué debo ser yo quien debe acomodarse a las situaciones y ser la persona que cambia?  Es un hecho que el cambio se produce desde el fuero interno; en definitiva la decisión depende de cada quien.  El quid del asunto es si verdaderamente estamos dispuestos a invertir la energía para producir el cambio interior, suscitando así cambios en las demás personas con quien interactuamos a diario, en cualquier escenario, plan o programa de cambio.

Asertividad.com (para el cambio de comportamientos).

Los siguientes ejemplos sencillos permiten visualizar disparadores que propician cambios de conducta en lo personal/organizacional:

Opción A.            “Oriéntese más hacia el cliente”.

Opción B.            “El teléfono no debe timbrar más de tres veces”.

Opción A.            “Sea más positivo y amigable”.

Opción B.            “Quiero que sonría y salude a los próximos diez clientes diciendo:“¿Cómo es que puedo                                            ayudarle?”.

 

Opción A.            “Tenemos que mejorar la calidad del producto”.

Opción B.            “El índice de errores debe ser menor del 15% para el cierre del mes”.

Opción A.            “Traiga nuevos clientes”.

Opción B.             “Al finalizar el día necesitamos los nombres de cinco clientes                                                                                           potenciales con los teléfonos, direcciones y el  nombre completo del Jefe de Compras”.

Las interacciones (relaciones personales) pueden ser comprendidas como procesos de intercambio en los que cada interlocutor realiza acciones específicas para y hacia la otra persona.  El enfoque descansa en una suposición  importante: lo que verdaderamente cuenta de la relación es observable, externo y medible y así es la médula del cambio.  Lo anterior produce seguridad.

Es decir, ¿Si el comportamiento o la conducta es lo que tiene valor, qué es lo que no cuenta para el agente responsable del cambio? Pues todo tipo de factores endógenos tales como las intenciones, los sentimientos, las actitudes, etc.

Si bien estas fuerzas (por lo general) “no cuentan” para el agente de cambio, tales fuerzas endógenas son los fenómenos internos que no permiten medición y como tal, no tienen valor agregado hasta que los mismos se manifiesten en acciones.  Aquí cerramos el círculo regresando a la trilogía de la prospectiva identificada arriba.

Paralelamente, el intercambio de comportamientos en los procesos de cambio se categorizan en dos componentes: en costos y en recompensas.  Los comportamientos positivos que la otra persona ejecuta en pro del cambio son las recompensas.  Entre más positivo el beneficio para usted, más alto el valor de la recompensa.  Las acciones de la otra persona le resultarán costosas si el resultado se traduce en consecuencias negativas; entre más negativas las consecuencias, más alto el costo.  Las acciones de la otra persona también pueden resultarle costosas si éstas le implican a usted tiempo y energía.

Cuando una persona gana a cuestas de las pérdidas de la otra, la relación pasa a ser menos que equitativa.  Una relación se considera mala cuando no es equitativa; no es buena porque implica poca rentabilidad para una de ellas. En esta coyuntura el cambio tiene que ocurrir.

 

A título de conclusión:

Así como cambian las personas, las empresas u organizaciones también.  El cambio es un proceso que puede ser complejo a nivel individual y colectivo que requiere prospectiva y selectas tácticas. 

En los últimos 25 años se han diseñado y se han puesto en práctica diversos modelos para producir el cambio: unos altamente complejos de procesos largos y difíciles elaborados para culturas productivas disciplinadas—que probaron ser útiles ante determinados derroteros (objetivos y metas)—y otros que han adoptado selectas herramientas (un mix) de los modelos relativamente exitosos cuyas cunas son economías altamente competitivas—. 

En América Latina la transferencia de muchas metodologías para producir el cambio importadas de países más avanzados económicamente han probado ser, por regla general, desatinadas.  Pocos han sido los esfuerzos serios para adaptar, o menos aún, para desarrollar métodos propios que se ajusten (a la medida) a nuestra idiosincrasia—con todas sus cualidades y defectos—ante la productividad y competitividad que la décadas de los años 70 y 80 obligaba dentro de las políticas de proteccionismos imperantes. 

Menos aún, poca ha sido la preocupación de nuestros círculos académicos e investigativos de diseñar enfoques particularizados, aplicables a los requerimientos de una empresa o sector productivo con sus singulares características según las causas y los síntomas para determinar diagnósticos y pronósticos evolutivos del cambio.

Entre más formación profesional posea un agente de cambio y esté preparado para definir los “cómos” para propiciarlo, más será la energía que éste deberá poner para atender el desafío y planificar (con herramientas de prospectiva) tales procesos.

Resulta necesario contar con una estrategia (un plan de acción) para producir el cambio. Levin (Op. cit.) fue el pionero cuya teoría influyó en los métodos modernos dentro del ámbito organizacional.  En su análisis parte de selectos objetivos en los cuales se presentan unas “fuerzas motrices” y sus antagónicas—“las restrictivas”—. Tanto las primeras como las segundas tienen su efecto en el estado actual (la situación) de las cosas que ameritan el cambio.

 

Serían tres las opciones con las que se recomienda trabajar:

1. Crear fuerzas motrices complementarias a las que ya existen antes de iniciar los procesos de cambio.

2. Eliminar las fuerzas restrictivas (involucrando al personal).

3. Reinterpretar las situaciones-problema (fuerzas restrictivas) con esquemas de auténticos “motivos para la acción” a nivel personal con base en cambios de actitudes para modificar comportamientos.

Los cambios de comportamientos son los catalizadores del cambio verdadero. El cambio implica apertura hace el aprendizaje continuo. El cambio implica cambio de hábitos. El cambio implica tomar una serie de riesgos concatenados.

La elección de “cómo” propiciar el cambio consiste de tener en cuenta las consideraciones presentadas arriba y trabajar con la prospectiva (un modelo basado en los tres componentes del triángulo griego [logos, epithumia y erga] que perdura más allá de las modas) y que, en esencia, consiste en: la apropiación intelectual y afectiva que constituye en un paso obligatorio para que la anticipación se cristalice en acción eficaz.

A nivel individual y colectivo cualquier proceso de cambio (sencillo o complejo) puede generar diversos niveles de inseguridad, impotencia, depresión e inacción (parálisis).  También puede ser motivo de seguridad, entusiasmo y acciones que brindan auténticos sentimientos de afirmación creando altas dosis de sinergia entre los actores involucrados en el mismo.

Entonces, ante el anterior panorama, ¿No será el cambio motivo de seguridad cuando los riesgos están evaluados, cuando hay confianza y cuando éste se trabaja con una buena dosis de prospectiva, asertividad al interior de un sólido sentido de direccionalidad, viabilidad y operatividad (González-Duperly, 1976)  con base en algunos métodos que nos llevan a innovar desde un liderazgo participativo?

 

 

Referencias:

 

Godet, M. (1995). De la anticipación a la acción: Manual de prospectiva y estrategia.  Barcelona: Alfaomega, Marcombo.

González-Duperly, A. (1976): Los problemas invariantes de la planificación. Tesis HKLS. Washington: The George  Washington  University.

González-Duperly, A. (1997). Hacia un Modelo del Dirigente Integral. 1997.rev. 2007. Bogotá: AGD-Gerencia Integral.

Lewin, K. (1941). Defining the Field at Any Time.  Lewin, K. (1943). Defining the “Field at a Given Time.” Psychological Review, 50(x),  292-310. Republished in Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science, Washington, D.C.: American Psychological Association, 1997.

 

Derechos Reservados, ©, MINGOB, Colombia, mayo, 2000.  Rev, 01/ 2015 para Uniandes en los procesos de innovación al cambio organizacional, DSIT.